以下是包政企业理论的基本框架，这一理论体系包老师已经在很多场合讲过了，现在看来，它的完整性值得称道，一个经理人员或者一位研究者，在仔细领悟这一框架之后，会对企业组织的基本原理有所把握，这些是管理的一些关键命题。

第1讲：企业的存在价值

在不确定的时代，任何企业都必须确立自己的存在价值，谋求可持续发展。企业的存在价值是由企业为谁做多大贡献决定的，失去存在价值的企业，也就失去存在下去的理由。

(资料图片)

任何企业一开始就必须明确自己的存在价值，这就是企业的目的性，明确表达为什么要创立企业，建立一个企业的目的何在。一个企业如果只是为了自己的利益或利润，是难以存在下去的。

一个企业要想长期存在下去，就必须弄清楚自己的追求和使命，弄清楚自己的终极目标。要学习那些成功的或优秀的企业，学习他们是如何确立自己的使命的。

企业的使命必须顺应天道，只有那些能够顺应天道的企业，才能持续发展。一个百年企业往往是“道义集团”，而不是“利益集团”。古今中外都一样。

第2讲：企业的共同目标

任何企业都是由众多的“利益群体”构成的，都是由不同利益和动机的个人或个体组成的。每个组织成员不会自然而然地认同组织的使命、追求和目标。最初的使命目标往往是由企业领导人或创业者群体提出来的，所谓企业文化源头就是老板价值观和使命追求。

一个企业要想获得“组织起来的力量”，必须让所有的组织成员都能够按照共同的使命目标行动，都能够真心实意地认同共同的使命目标。其中的核心命题就是促进企业共同价值观的形成。

这对中国本土企业是一个极大的挑战，中国传统文化有着自己的特点，我们还不知道如何才能有效地建设企业的文化，使企业成员都能够齐心协力，为共同目标做贡献。

我们有必要借鉴一下西方企业的“组织和文化”建设上的经验，弄清楚企业文化建设的基本命题，以及关键要素，以指导我们的实践。使我们能够尽快地走在正确的道路上，减免走弯路。

第3讲：企业的产业地位

企业的存在价值，不是一个抽象的概念。企业参与一条产业价值链的竞争，谋求在产业价值链上的存在价值，确立在上游合作伙伴和下游客户之间不可替代的竞争地位。

只有当上下游企业或客户都离不开自己的时候，企业就获得了存在价值和理由，企业就可以存在下去。企业的使命、追求和目标，说到底就是为了引导企业与目标客户群建立联系，进而引导企业建立相应的产业联系，建立相应的产业经营生态。以此为依托，不断为客户做贡献，不断获取企业成长和发展的机会，为企业组织成员提供利益和事业上的满足，提供发展和表现自己才干舞台。

谋求产业价值链的不可替代的竞争地位，是任何一个企业的根本。企业必须确立这个根本，使企业成员确立“利润之上的追求”，利润只是这个过程的一个结果。

利润也是企业经营的约束条件，企业必须依靠经营管理上的努力，有效性满足投入和产出上的约束条件。

第4讲：企业的运行效率

没有效率的企业，同样也不能存在下去。产业社会的绝对原则，就是有效地满足客户的需求，有效地深化和客户的联系，避免被自己所选择的目标客户群所抛弃。

企业的效率来源，存在于三个方面，即点线面，点效率就是职务效率、线效率就是流程效率、面效率就是系统效率。

随着企业之间的竞争，谋求效率的来源逐渐转向系统。即用一组经营活动系统表达一个企业的效率来源。

企业的经营活动是不可随意更改的，任何一个方面的变化，都会牵扯到其它经营活动，从而影响到整体的效率，以及由此表达出来的竞争优势或组织能力。

当企业转向系统效率的时候，意味着企业必须同时考虑“内在的统一性”和“外在的适应性”，使两者保持平衡。这对一个企业的整体运作和系统安排能力，提出了挑战。企业必须依靠组织内在的功能，或一组经营活动，去争夺市场。而不是依靠单项策略或招数去争夺市场。

第5讲：企业的经营模式

当企业一招一式不显效的时候，意味着企业必须着眼于整体，强化营销和创新的“组织功能”，构建起强有力的“经营模式”或生意模式、盈利模式、业务模式、商业模式等等，与竞争对手争夺市场。

企业必须依靠经营活动的整合能力，在提高效率的基础上，形成相对竞争优势。即有效地满足目标客户群的需要，有效地使客户的需要转化为具有生产性的商业活动或经营业务，转化为价值创造或价值贡献的组织行为或业务活动。

依靠经营模式不断深化和客户的联系，不断强化自身的存在价值，以及经营生态。使企业能够依托自身的经营模式或结构性功能，获取在产业价值链上不可替代的竞争地位，使企业在未来竞争格局的变化中始终出于有利的地位。

在不确定的时代，企业只能依靠产业价值链的生态，以及自身的本事或能力，跨越环境的障碍，减免不测事件的意外打击，谋取的更大的规模基础上对盈利性增长或成长。

第6讲：企业的组织协调

深化客户联系以及产业价值链的联系，关键是深化组织内部的结构，关键是强化组织的协调性。依靠有效的协同，产生结构性力量，避免经营体系的脆弱或失效，避免经营模式的过早失效。

企业必须明确整个组织的运行重心，明确企业资源配置的重心；或以技术为重，或以市场为重。集中有效地配置有限的资源，避免资源分散，提高经营模式的整体竞争能力和系统效率。

在明确经营重心的基础上，强化关键职能模块的协同，明确内部的价值排序，明确内部价值链的责任关系或责任边界；避免各自为政、自我循化，背离企业的整体目标，弱化企业创造价值的能力。

随着企业内部结构日趋复杂，随着各类经营活动或业务模块日趋复杂，协同的有效性有赖于管理，有赖于管理行为的介入以及管理的手段和方法的进步。“管理”从而“协同”能力和意愿，将成为企业的可持续成长的瓶颈。企业必须致力于管理上的改进，以及管理者的培育，避免管理上的脆弱。

第7讲：企业的激励机制

企业最深厚的资源，存在于组织成员之中。随着企业的成长，以及规模的扩大，企业的组织结构以及经营模式将不可避免地趋于结构化，趋于理性化，而组织成员也不可避免地趋于成熟，独立自主和自由创新意志将趋于强化，在知识劳动为主体的企业更是这样。这就需要依靠有效的激励机制，来激励和约束全体组织成员提高自身承担责任的能力，以及承担责任的意愿。

企业必须着眼于发展，着眼于经营模式的阶段性升级，来谋求对全体员工的整体激励，必须把激励杠杆置于整体战略发展的层面上，重新审视以往的激励方式和激励举措。

企业必须从根本上建立基本组织原则，以及相应的组织机能，包括增强组织的理性，以及个体的理性；依靠科学理性、道德理性和制度理性，有效地实现“社会和心理”的组织过程。依靠合乎企业使命追求和价值观的规则和机制，依靠组织起来的全体成员，而不是企业领导个人，谋求企业长期的发展。

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